Как увеличить продажи в Вашей компании?


ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНО ВИДЕОКУРС
МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Из видеокурса Вы узнаете:
3 вида мотивации, повышающие эффективность работы менеджеров
Что и сколько должен делать менеджер для увеличения продаж
5 ключевых способов мотивации, увеличивающие прибыль компании

Заполните форму ниже


Оценка работы менеджера. Как рассчитать нагрузку на менеджеров, чтобы они могли и хотели продавать больше

Оценка работы менеджера. Как рассчитать нагрузку на менеджеров, чтобы они могли и хотели продавать больше

Вспомните, когда Вы запускали свой бизнес, какая главная задача была? Выжить, раскрутиться, удержаться на плаву, верно? И продажами занимались все, в том числе и Вы сами. Затем наступил новый этап — выжили, пошел совсем другой объем работы, и самим уже все не осилить — появились наемные продавцы. И вот перед ними ставится задача — продавать.

Вопрос первый — сколько продавать?

Вопрос второй — почему именно столько?

Зачастую ответ на первый вопрос — «чем больше, тем лучше», а на второй — чтобы бизнес окупался.

Главный вопрос — а Вы знаете, сколько должен  продавец  продавать, чтобы принести  прибыль компании? И что он для этого должен делать? И почему именно столько? 

Нужно правильно составить оценку работы менеджера. Какими должны быть показатели работы менеджера, чтобы его работа  в итоге приводила к нужному результату?

И вот тут-то на первый план выходит такой показатель, как себестоимость бизнеса (или жизни компании).

Нагрузка продавца, его показатели, зависит от себестоимости жизни компании и количества продавцов. Опять же, не все продают одинаково. Как же рассчитать эти  показатели, которые можно назвать плановыми?

Здесь начинается чистая арифметика. Кто не знает, напомню — 2 фактора, которые нужно учитывать при расчете показателей — это воронка продаж и правило Парето. Собственно, воронка продаж на нем и основывается. 

Итак, мы определяем себестоимость жизни бизнеса, которая учитывает все без исключения затраты компании на обеспечение своей жизни, что называется, работа в «ноль». Здесь учитываются все постоянные затраты : налоги, аренды, ФОТ (с налогами), коммунальные платежи, телекоммуникационные и т. д.(переменные затраты «сидят» в прибыли от сделки: есть сделка — есть затрата.) 

Затем мы делим эту цифру на количество продавцов. Получаем «нулевую» нагрузку на  продавца. Затем, зная среднюю прибыльность контракта, определяем, а  какой объем продаж он должен сделать, чтобы выйти в этот «ноль»? Получаем цифру нужного объема продаж. Высчитываем, сколько, в среднем, покупателей нам может для этого понадобиться. Затем  делим это количество покупателей на 0,2 и получаем количество клиентов, которых должен «вести» продавец для получения прибыли в этом месяце. 0,2— в данном случае коэффициент конверсии. Т.е. каждый 5 клиент — это продажа.   Но чтобы этих клиентов получить, продавцу надо совершить определенное количество звонков (контактов). Это снова  в 5 раз больше, чем  покупателей (это средний размер конверсии).

Приведу пример.  В компании 5 продавцов. Себестоимость жизни компании — 400 000 рублей в месяц. Средняя прибыль по контракту — 50 000 рублей. Значит, каждый продавец должен заключить  400 000 : 50 000 : 5 =  1,6 контракта в месяц.  Ну, понятно, кто-то больше, кто-то меньше, но для стабильности и запаса — 2 контракта в месяц. Два контракта — два покупателя (хотя может быть и один). Но чтобы этим двум продать, в этом месяце готовых покупать должно быть 2 : 0, 2 = 10 клиентов(горячий контакт или клиент II категории).

Почему десять? Часть передумает, часть уйдет к конкурентам, часть отложится, часть откажется и т. д.

Но чтобы выйти на 10 горячих контактов, нужно иметь  10 :0,2 = 50 теплых ( III категория)

А чтобы найти 50 теплых, холодных контактов должно быть  50 : 0,2 = 250.

Много это или мало?  Считаем  250 : 22 раб. дня = 12  звонков в день.   С  учетом того, что  80 % звонков «ни о чем» (просто хоть чем-то  заинтересовавшихся останется 2-3, а  готовящихся покупать — хорошо, если 1, и то не каждый день), то мы понимаем, что нагрузка на продавца невысока. Но ведь это себестоимость. А чтобы получить прибыль, нужно увеличить нагрузку на продавца. В среднем, каждый продавец в состоянии делать в день 20 — 25 звонков.  А при соответствующей конверсии это увеличение прибыли на 60-100%.

Правда, существуют еще текущие отгрузки (если продавец в них участвует), подготовка коммерческих предложений и договоров для вчерашних теплых и горячих контактов, переговоры, выезды. Это, безусловно, занимает определенное рабочее время. И тем не менее, в среднем около 18-20 звонков в день — это очень даже  реальная  нагрузка.

Понятно, что все цифры усредненные, и в каждой компании свои сложившиеся показатели. Но, во-первых, эти показатели тоже возможно поменять, а, во-вторых, нужно проверить — а что и сколько делают Ваши продавцы?

Как давно Вы проверяли показатели Ваших продавцов?  По сути, это нужно делать ежедневно. И вообще, есть ли у Вас расчетные цифры этих показателей? Если нет, тогда не удивляйтесь, что продажи «пляшут», «скачут», и что они там еще делают…  А вместе с ними и Ваша нервная система.

Уже завтра проверьте наличие этих показателей у Ваших продавцов, если разработанных нет —  дайте поручение  либо рассчитайте сами, внедрите и контролируйте исполнение.

Сергей Кошелев


Видеоотзывы
www.megastock.ru